Conflictos Organizacionales

Bhopal, la tragedia olvidada.

Conflictos entre trabajador y empresario (II)

Ya hablabamos anteriormente de los conflictos entre trabajador y empresario...
Bien, en esta entrada, hablaremos sobre la diferencia entre un conflicto dado en una empresa pequeña y otra más grande.
Por lo general cuando un trabajador comienza en una empresa, tiene una serie de objetivos que aunque sean a nivel interno están ahí. Estos son:

Objetivos profesionales.
Cuando hablamos de los objetivos profesionales de un trabajador en la empresa, nos referimos a la intención de este de hacer carrera en ella. Es decir, mejorar y en general, ascender puestos.

Objetivos Personales.
Los objetivos personales suelen hacer referencia a la economía. Conforme el individuo va escalando puestos en la empresa, su responsabilidad será mayor, por lo que lo normal sería recibir una compensación mayor por ocupar semejante puesto.

Objetivos Sociales.
Conforme el individuo va escalando puestos, va desarrollando una red o entramado social entre los distintos empleados de la empresa de los cuales depende una mayor o menos integración en la empresa y un mejor o peor desarrollo de las tareas que al individuo le han sido encomendadas

Podemos observar como los diferentes tipos de objetivos están relacionados claramente entre sí de una manera u otra llegando a no ser muy clara la diferencia entre unos y otros.

Conflictos entre trabajador y empresario

El conflicto de trabajo puede definirse como toda discusión o controversia manifestada externamente entre empresario y trabajadores relativa a las condiciones de trabajo

Tipos de conflictos laborales.

Los conflictos laborales pueden clasificarse desde dos puntos de vista:

Según los sujetos enfrentados:

• Conflictos individuales: los que surgen entre un trabajador, en singular, con su empresario.
• Conflictos colectivos: enfrentan a uno o varios empresarios, con una pluralidad de trabajadores.
  
• Conflictos plurales: el conflicto se presenta entre uno o varios empresarios y una pluralidad de trabajadores, estando los trabajadores afectados de forma individual, singular o concreta pero simultáneamente, aunque no en virtud de un interés colectivo.
  

Los procedimientos de solución en los conflictos laborales.

Los procedimientos de solución de conflictos se pueden definir como los medios de solución que cada sociedad articula para resolver las controversias laborales. Se trata de una cuestión que cada sociedad resolverá atendiendo al sistema político que exista, atendiendo también a la tradición de intervención estatal en las relaciones laborales que haya o a la finalidad que pretenda potenciar o no la negociación colectiva.

Las medidas de presión

• Son técnicas de apoyo a la negociación.

• Se ejercen de una parte a otra y no frente a terceros, si son los que tiene que solucionar el conflicto.

• Las pueden ejercer tanto los trabajadores como los empresarios. Las de los trabajadores son medidas de presión ofensivas.

Las de los empresarios son medidas de presión defensivas. Sólo se pueden utilizar las medidas de presión que tengan apoyo legal y constitucional.

Puesto que es muy posible que a finales de este mes se dé una huelga, a continuación pasamos a explicar más detalladamente las características de este tipo de medida de presión.

LA HUELGA.

Consiste en una cesación temporal del trabajo por parte de una colectividad con motivo de un conflicto y con la finalidad de presionar en la defensa de sus intereses, hay muchas modalidades de huelga: la huelga de celo (ceñirse a lo establecido en el contrato de trabajo, hacer lo justo), huelga de trabajo lento, huelga con ocupación de locales, huelgas articuladas (estratégicas, intermitentes y rotatorias).

La huelga esta fundamentada constitucionalmente en el art. 28,2 de la CE. Este articulo incluye un derecho fundamental que debe ser regulado por ley orgánica. Tiene eficacia jurídica inmediata, es decir, no necesita ley de desarrollo para que pueda ser exigida por los trabajadores.

La titularidad del derecho a la huelga corresponde a los trabajadores, pero el ejercicio del derecho es colectivo. Se puede convocar directamente o a través de los representantes, teniendo libertad los trabajadores para adherirse a la huelga o para abandonarla una vez convocada.

La huelga puede ser convocada por los trabajadores en asamblea por decisión mayoritaria, por los representantes unitarios por decisión mayoritaria y por los sindicatos y representaciones sindicales que tengan alguna implantación.

Motivaciones de la huelga.
Son legales solo las siguientes huelgas:

• Las huelgas laborales directas no novatorias.
• Las de presión en la negociación colectiva no estando vigente un convenio colectivo aplicable.

Son ilegales las siguientes huelgas:

• Las huelgas políticas.
• Las huelgas de solidaridad.
• Y las huelgas novatorias

A pesar de todas estas clasificaciones, no siempre hay una huelga de un tipo o de otro. A lo largo del desarrollo de una huelga, podemos ver como va cambiando el desarrollo de esta en busca de los intereses de los trabajadores.

Toma de decisiones (II)

¿Qué se entiende por decidir?
Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Si trasladamos este planteamiento al ambito empresarial, la toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Etapas en el proceso de tomas de decisiones

• La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe.

• La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema.

• La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar la importancia de cada uno a fin de darles la prioridad correcta en la decisión.

• El desarrollo de alternativas

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.

• Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente.

• Selección de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

• La implantación de la alternativa.

Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.

• La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

- Grupo de trabajo/clase V. Negociación

Planteamiento.

Pongamos que en el edificio en el que habito, lo hace tambien un pianista profesional que debe ensayar una serie de horas al día. El problema es que hay una serie de vecinos a los que les "molesta" dicha situación y se han producido ya una serie de quejas que , si desembocasen en denuncia, podrían incluso costarle una multa de elevada cuantía al interprete.
Para evitar problemas de convivencia, el presidente de la comunidad, decide relizar una reunión en la cual llegar a un acuerdo con el músico para poder compaginar sus largas horas de ensayo con una correcta convivencia con el resto del bloque.
En mi condición de músico, entiendo al afectado, pero también comprendo las quejas de la comunidad, por lo que decido actuar como moderador de la reunión con la finalidad de poder conseguir un acuerdo equilibrado entre las partes implicadas.

Argumentos del afectado

• Debe ensayar una media de ocho horas diarias.

• No puede permitirse una correcto acondicionamiento acústico de la sala en la que ensaya por falta de dinero.

Argumentos de los aquejados

• Hay vecinos que trabajan de noche y necesitan descansar de día para rendir en su trabajo.

• Otros vecinos, tienen niños pequeños los cuales ven roto sus horas de sueño.

Como moderador de este dilema, mi punto de vista debe ser totalmente objetivo y beneficiar a ambas partes.

Solución.

Despues de hablar con el músico largo y tendido, llegamos al a conclusión de que deberia pedir permiso en el conservatorio para completar allí el numero de horas que debe dedicar al instrumento y así, que sus ratos de ensayo coincidan con los turnos de descanso de los vecinos de trabajo nocturno para evitar problemas.
Respecto a los vecinos con crios pequeños, llegamos a una solución que no es inmediata, pero que a largo plazo, dará resultado. El músico se compromete a acondicionar su sala de ensayos tan rapidamente como le permita el dinero y así evitar la molestia al resto de los vecinos.
Para que se cumplan estos acuerdos a la perfección, debe haber un contacto entre los afectados y el implicado en el caso y mantener una comunicación cordial y de mutuo acuerdo de la cual, yo como moderador, me encargaré de supervisar para que transcurra correctamente.

- Grupo de trabajo/clase IV. Reunión previa a un concierto en directo.

Descripción:

Se organiza un reunion previa a un concierto en directo.
El principal objetivo de esta es integrar a dos trabajadores que hay de prácticas en la empresa, repasar el esquema de cableado y la disposición de los equipos en la zona de trabajo y por último, recordar entre los trabajadores las medidas de seguridad y prevención de riesgos.

• Quienes van a la reunión¿?

Estamos hablando de una pequeña empresa de sonorización y espectaculos en directo, así que acudirán todos los miembros de dicha entidad, puesto que no son muchos.

• Objetivos

Realizar el bolo con la mayor eficacia posible evitando posibles fallos técnicos que dificultaran finalizar con exito el concierto.

• Puntos a tratar en la reunión.

1. Integración de los trabajadores que están de prácticas en dicha empresa. A cada uno de ellos se le asignará un responsable, esto es, un operario perteneciente a dicha empresa con más experiencia con el que puedan trabajar a la vez que van aprendiendo.
2. Repaso del esquema de cableado del concierto así como la disposición del equipo a utilizar durante la sonorización del concierto.
3. Repaso de las medidas de seguridad y la prevención de riesgos laborales.

• Ruegos y preguntas

Finalmente se organizará una tanda de ruegos y pregunta con la finalidad de aclarar todas las posibles dudas que se hayan producido en la reunión.

- Grupo de trabajo/clase III. Conflicto de escolar.

Descripción del conflicto.

En el Instituto Politécnico Jesus Marín se dispone de un plató para que los alumnos de sonido e imagen realicen las prácticas.
El problema es que el número de alumnos que cursan ambos ciclos es bastante elevado y el uso del plató es muy frecuente. Como es natural, no es la primera vez que alumnos de uno de los ciclos van a realizar las prácticas allí y se encuentran con que este está ocupado.
Por si esto no fuera todo, el tamaño del plató no permite que haya un aforo elevado en él, por lo que esto agrava más el problema.

Procedimiento.

Los delegados o representantes previamente elegidos por cada clase, expondrán el problema a sus respectivos tutores, los cuales tratarán de dar entre ellos con una solución lo más equitativa posible.
Sin embargo, esto no es posible, puesto que el numero de alumnos matriculados en imagen es superior al de sonido y estos requieren para sí más horas de uso en plató dejando a los alumnos de sonido con muy poco tiempo disponible.
Visto este plan, los profesores optan por un moderador que sea imparcial eligiendo para eso al jefe de estudios del centro.
Este, realiza un cómputo estipulando el número de horas de clase que hay a la semana y decide hacer un reparto equitativo entre alumnos de ambos ciclos de la siguiente manera:

- La semana lectiva cuenta con 30 horas, por lo que hace un reparto entre los alumnos de ambos ciclos y saldría una media de 15 horas para cada uno. Sin embargo, los alumnos de imagen no están de acuerdo, pues alegan que ellos constituyen un mayor número de personas y por lo tanto, necesitan un mayor número de horas para realizar sus actividades.
Así, hace un nuevo cálculo para repartir el número de horas, no entre alumnos de ambos ciclos, sino entre todos los alumnos de las diferentes clases. Esto es:

• Dos clases de Imagen
• Una clase de Sonido.

Total: Tres grupos. Si dividimos el número de horas disponibles entre el número de grupos existentes nos saldría una media de 10 horas semanales para cada grupo.
Por suerte, una vez realizado este segundo cálculo, los alumnos de ambos ciclos se encuentran de acuerdo y deciden darlo por válido, llegando así a un acuerdo equitativo.

- Grupo de trabajo/clase II. Toma de decisiones.

Antes de comenzar a hablar de la toma de decisiones, hay que tener claro cual es el concepto de este termino:

"La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos"

Pues bien, este termino puede ser aplicable tanto a nivel unipersonal como al de un grupo de personas (como por ejemplo, una empresa) ya que no se toman las mismas decisiones estando implicada una sola persona que estando implicadas varias de ellas.

En el primer caso, la toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En el segundo caso el procedimiento es algo más complejo por estar implicadas varias personas en ello y tener que contar con cada una a de las opiniones que participan en el proceso.

Es el caso de una empresa. En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. La ciencia administrativa, divide la empresa en 3 niveles jerarquicos:

1. Nivel Estratégico
2. Nivel Administrativo
3. Nivel Operativo.

Conforme más alta es la jerarquia dentro de una empresa, más importancia tiene una toma de decisiones correcta, mientras que en un nivel más bajo, la toma de decisiones es un procedimiento más rutinario y de menor responsabilidad.

Pues bien, a la hora de tomar una decisión, hay una serie de etapas que son las siguientes:

• Identificar y analizar el problema

Consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este.

El problema puede ser actual o potencial según la inmediatez con la que se produzca en el tiempo.

En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologias de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

• Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.

Consiste en identificar los criterios que son realmente importantes a la hora de tomar una decisión.
El termino ponderar hace referencia a la relación de importancia que toman dichos criterios entre ellos mismos, ya que son todos importantes, pero no de la misma manera.

• Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

• Generar las opciones de solución.
  

Se basa en desarrollar una serie de soluciones al sistema. El numero de soluciones generadas debe ser razonable, puesto que un número elevado de estas nos daría problemas a la hora de tomar la decisión correcta.

• Evaluar las opciones disponibles.

Una vez determinado el numero de soluciones que pueden ser aplicables a la hora de tomar una decisión, hacemos un "examen" de cada una de ellas para ver cúal nos conviene más.

• Elección de la mejor opción.

En este punto de la toma de decisiones, se escoge la solución que más eficazmente solventa nuestro problema a la hora de tomar una decisión.

• Aplicación de dicha solución.

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

• Evaluación de los resultados

Es el proceso final de la toma de decisiones. Una vez aplicada la solución, comprobamos si con esta se ha obtenido el resultado que esperabamos.

Trabajo 24 Febrero. El Lider

“A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción.

El líder ha de convencer y conmover.

No basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder.

Ha de ser además capaz de actuar.

El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.

Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos.

Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás.

Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros”

R. Nixon

El Líder

Definición: (Podemos encontrar varias definiciones de líder)

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

SE NECESITAN LÍDERES NO JEFES

Un líder sin visión no es más que un jefe. El liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en "el jefe"
No por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que sumados significarán el éxito.

1.

- Un líder no necesita ser jefe. Los líderes no siempre son las personas con mayor jerarquía dentro de las organizaciones. Son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza. Potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella.

2. El común denominador en las empresas exitosas es un gran liderazgo con una visión bien definida.

Tipos de Lideres

POSITIVOS Y NEGATIVOS. FORMALES E INFORMALES

-"¿Qué es un lider positivo?"
Se denomina como líder positivo aquel que guía a los suyos en post de buenas acciones que generarán resultados positivos.

3 líderes positivos

1. Nelson Mandela
2. Ghandi
3. Johnn Lennon

-"¿Qué es un lider negativo?"
Al contrario que el líder positivo, las acciones de este tipo de líder no tendrán en cuenta los efectos de sus acciones ya sean buenas o malas.
A este tipo de lider, tambien se le llama del tipo "destructivo"

3 líderes negativos

1. Osama Bin Laden
2. Hitler
3. Sadam Husein

EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El líder es resultado de las necesidades de un grupo.

“Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.

Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.

- Se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.

- Adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona.

- Distribuye el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.

Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo.

En síntesis:

“El líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

5 características que todo lider debe tener:

1. Capacidad de comunicación: Un líder debe ser capaz de conectar con aquellos que trabajan con él. Las instrucciones e ideas que exprese deben ser claras y tiene que saber escuchar y tomar en consideración lo que su grupo le exprese.
2. Inteligencia emocional. “capacidad de controlar los sentimientos y emociones propias y de los demás”. De esta manera el líder actúa de una forma más objetiva. No hay que olvidar que son los sentimientos los que mueven a la gente.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos: Dirigir un grupo exige tener claro cuál es el camino que se debe seguir. Las metas deben estar acordes con las capacidades del grupo, de esta forma, todas las metas que se establezcan serán asequibles.
4. Capacidad de planificación: Cuando se establece una meta es necesario marcar los pasos a seguir para alcanzarla. Se han de definir todas las acciones a realizar y quién tiene que encargarse de ellas.
5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. También conoce sus debilidades y sabe cómo superarlas.
6. Un líder crece y hace crecer a su gente: Para que un líder crezca debe aprender a delegar funciones, esto hará que sus empleados crezcan con él.
7. Tiene carisma. Tiene la capacidad de atraer y caer bien. Para conseguirlo, tan solo hay que ser amable y demostrar verdadero interés por la gente.
8. Es innovador. Se centra en buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Una característica esencial en un mundo que avanza tan rápido.
9. Es responsable. El poder que le otorga el liderazgo lo usa en beneficio de todos.
10. Está informado: Un líder debe entender en qué ambiente y en qué situación se encuentra su empresa u organización. La información que reciba tendrá que procesarla e interpretarla de manera inteligente y después utilizarla de la forma más creativa posible.

-LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO

- La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.

- Mala disposición para prestar servicios modestos. Un líder siempre está dispuesto a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.

- Expectativas de gratificación.

- Temor ante la competencia de su gente.

- Falta de imaginación.

- Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos.

- Intemperancia.

- Deslealtad. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo

- Acentuar la autoridad del Liderazgo.

- Insistir en el título. El líder competente no necesita `títulos' para obtener el respeto de sus seguidores

- Grupo de trabajo/clase.

- Plantear una actividad de clase y decir como lo vamos a organizar, quien se va a encargar de cada parte, que deben hacer y en que tiempo.

La actividad que va a plantear a la clase va a ser la de grabar a un grupo. Es decir, realizar un falso directo en el cual la clase se dividirá en tres.

• Zona de monitores
  
• Realización
  
• PA

La clase consta de 18 miembros y el numero de participantes por grupo podría ser de 6 personas aunque para un resultado más eficaz repartiremos el total según la dificultad de la tarea o la cantidad de personal que requiera dicha actividad.


Grupo de Monitores.

Para el grupo de monitores, emplearé a 4 personas. A la hora de montar equipos, todos los miembros participarán por igual. Una vez situados estos, cada uno de los miembros ocupará el puesto que se les haya asignado.

- 1 persona para manejar la mesa
- 1 persona para controlar el correcto funcionamiento del rac de monitores
- 2 personas para solventar cualquier problema que se origine en el escenario.


Grupo de realización

En el grupo de realización colocaré a 10 personas. Igual que en el grupo de monitores a la hora de montar equipos, todos los miembros participarán por igual. Una vez situados estos, cada uno de los miembros ocupará el puesto que se les haya asignado.

- 7 personas para manejar las cámaras. Es decir, 2 personas por cada cámara y una más para manejar la 5D.
- 2 personas para manejar la mesa de realización
- 1 persona en la mesa de iluminación

Grupo de PA.

En el grupo de PA, asignaré a las 4 personas restantes.A la hora de montar equipos, todos los miembros participarán por igual. Una vez situados estos,
cada uno de los miembros ocupará el puesto que se les haya asignado.

- 1 persona para controlar la mesa de PA
- 1 persona para controlar el rac de PA
- 2 personas para arreglar los posibles fallos del sistema.

Tiempo estimado

El tiempo estimado para la grabación de este falso directo, comprende entre 4 y 6 horas.
Primero el grupo de realización adecuará el plató para llevar a cabo la grabación y dejar el decorado acorde con nuestras espectativas. Una vez realizado esto
se realizará el montaje del resto del equipo, empezando por monitores. Una vez acaben estos, darán paso al equipo de PA.

Toma de decisiones

Siempre me ha gustado el dicho "elegir es rechazar". Es una verdad como un templo, puesto que cuando escogemos una opción de las muchas que se nos ofrecen, estamos rechazando el resto que se nos presentan. Esto es aplicable a todos los aspectos de la vida.Pues bien, cuando tomamos decisiones en el mundo de la negociación, tenemos que tener en cuenta una serie de factores que influirán en el resultado final de dicha negociación.De todos, he decidido centrarme en el llamado "coste de oportunidades".

"El costo de oportunidad, coste de oportunidad o coste alternativo es un concepto económico que permite designar el valor de la mejor opción no realizada o el costo de la inversión de los recursos disponibles a costa de las inversiones alternativas disponibles.Podría decirse que el costo de oportunidad está vinculado a aquello a lo que un agente económico renuncia cuando toma una decisión.El costo de oportunidad también es el costo de una inversión no realizada (calculado, por ejemplo, a partir de la rentabilidad esperada de los fondos invertidos)"

En otras palabras, cuando nos decantamos por una opción concreta, estamos descartando otra la cual hemos sopesado con anterioridad y nos hace perder más (o ganar menos) y por lo tanto es rechazada.Podemos ver que el costo de oportunidad es una situación cotidiana que todos vivimos a diario y que forma parte del día a día de todos los que convivimos en esta sociedad.

Partes Negociadoras

Es uno de los elementos determinantes de la negociación.
Está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores. Esta tensión es la encargada de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, en otras palabras, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o valores. La graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total serían:

• Indiferencia (o inercia)
• Interes
• Cooperación
  
• Compromiso.

El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo:

• ConciliaciónResistencia
• Resistencia
  
• Oposición
  
• Irreconciliación.

Hay que decir, que no existe una negociación igual a otra y que toda negociación es única. Sin embargo, en todas se dan una serie de subprocesos comunes a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:

1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.

Así pues, nos ahorraríamos muchos dolores de cabeza y perdidas de tiempo si siguieramos estos pasos a la hora de organizar una reunión y llegando a buen término con esta.

Negociación

Tom apareció en la calle con un cubo de lechada y una brocha atada en la punta de una pértiga. Echó una mirada a la cerca, y la Naturaleza perdió toda alegría y una aplanadora tristeza descendió sobre su espíritu.

¡Treinta varas de valla de nueve pies de altura! Le pareció que la vida era vana y sin objeto y la existencia una pesadumbre. Lanzando un suspiro, mojó la brocha y la pasó a lo largo del tablón más alto; repitió la operación; la volvió a repetir, comparó la insignificante franja enjalbegada con el vasto continente de cerca sin encalar, y se sentó sobre el boj, descorazonado Jim, salió a la puerta haciendo cabriolas, con un balde de cinc y cantando Las muchachas de Búffalo. Acarrear agua desde la fuente del pueblo había sido siempre a los ojos de Tom una cosa aborrecible; pero entonces no le pareció así. Se acordó de que no faltaba allí compañía. Allí había siempre muchachos de ambos sexos, blancos, mulatos y negros, esperando vez; y entretanto, holgazaneaban, hacían cambios, reñían, se pegaban y bromeaban. Y se acordó de que, aunque la fuente sólo distaba ciento cincuenta varas, Jim jamás estaba de vuelta con un balde de agua en menos de una hora; y aun entonces era porque alguno había tenido que ir en su busca. Tom le dijo:

-Oye, Jim: yo iré a traer el agua si tú encalas un pedazo.

Jim sacudió la cabeza y contestó:

-No puedo, amo Tom. El ama vieja me ha dicho que tengo que traer el agua y no entretenerme con nadie.

Ha dicho que se figuraba que el amo Tom me pediría que encalase, y que lo que tenía que hacer yo era andar listo y no ocuparme más que de lo mío..., que ella se ocuparía del encalado.

-No te importe lo que haya dicho, Jim. Siempre dice lo mismo. Déjame el balde, y no tardo ni un minuto.

Ya verás cómo no se entera.

-No me atrevo, amo Tom... El ama me va a cortar el pescuezo. ¡De veras que sí!

-¿Ella?... Nunca pega a nadie. Da capirotazos con el dedal, y eso ¿a quién le importa? Amenaza mucho, pero aunque hable no hace daño, a menos que se ponga a llorar. Jim, te daré una canica. Te daré una de las blancas.

Jim empezó a vacilar.

-Una blanca, Jim; y es de primera.

-¡Anda! ¡De ésas se ven pocas! Pero tengo un miedo muy grande del ama vieja.

Pero Jim era de débil carne mortal. La tentación era demasiado fuerte. Puso el cubo en el suelo y cogió la canica. Un instante después iba volando calle abajo con el cubo en la mano y un gran escozor en las posaderas. Tom enjalbegaba con furia, y la tía Polly se retiraba del campo de batalla con una zapatilla en la mano y el brillo de la victoria en los ojos.

Pero la energía de Tom duró poco. Empezó a pensar en todas las diversiones que había planeado para aquel día, y sus penas se exacerbaron. Muy pronto los chicos que tenían asueto pasarían retozando, camino de tentadoras excursiones, y se reirían de él porque tenía que trabajar... ; y esta idea le encendía la sangre como un fuego. Sacó todas sus mundanales riquezas y les pasó revista: pedazos de juguetes, tabas y desperdicios heterogéneos; lo bastante quizá para lograr un cambio de tareas, pero no lo suficiente para poderlo trocar por media hora de libertad completa. Se volvió, pues, a guardar en el bolsillo sus escasos recursos, y abandonó la idea de intentar el soborno de los muchachos. En aquel tenebroso y desesperado momento sintió una inspiración. Nada menos que una soberbia magnífica inspiración. Cogió la brocha y se puso tranquilamente a trabajar. Ben Rogers apareció a la vista en aquel instante: de entre todos los chicos, era de aquél precisamente de quien más había temido las burlas. Ben venía dando saltos y cabriolas, señal evidente de que tenía el corazón libre de pesadumbres y grandes esperanzas de divertirse. Estaba comiéndose una manzana, y de cuando en cuando lanzaba un prolongado y melodioso alarido, seguido de un bronco y profundo «tilín, tilín, tilón; tilín, tilón», porque, venía imitando a un vapor del Misisipí. Al acercarse acortó la marcha, enfiló hacia el medio de la calle, se inclinó hacia estribor y tomó la vuelta de la esquina pesadamente y con gran aparato y solemnidad, porque estaba representando al Gran Misuri y se consideraba a sí mismo con nueve pies de calado. Era buque, capitán y campana de las máquinas, todo en una pieza; y así es que tenía que imaginarse de pie en su propio puente, dando órdenes y ejecutándolas.

-¡Para! ¡Tilín, tilín, tilín! (La arrancada iba disminuyendo y el barco se acercaba lentamente a la acera.)

¡Máquina atrás! ¡Tilínlinlin! (Con los brazos rígidos, pegados a los costados.) ¡Atrás la de estribor!

¡Tilínlinlin! ¡Chuchuchu! .... (Entretanto el brazo derecho describía grandes círculos porque representaba una rueda de cuarenta pies de diametro.) ¡Atrás la de babor! Tilín tilín, tilín!... (El brazo izquierdo empezó a voltear.) ¡Avante la de babor! ¡Alto la de estribor! ¡Despacio a babor! ¡Listo con la amarra! ¡Alto! ¡Tilín, tilín, tilín! ¡Chistsss!... (Imitando las llaves de escape.)

Tom siguió encalando, sin hacer caso del vapor. Ben se le quedó mirando un momento y dijo:

-¡Je, Je! Las estás pagando, ¿eh?

Se quedó sin respuesta. Tom examinó su último toque con mirada de artista; después dio otro ligero brochazo y examinó, como antes, el resultado. Ben atracó a su costado. A Tom se le hacía la boca agua pensando en la manzana; pero no cejó en su trabajo.

-¡Hola, compadre! -le dijo Ben-.Te hacen trabajar, ¿eh?

-¡Ah!, ¿eres tú, Ben? No te había visto.

-Oye, me voy a nadar. ¿No te gustaría venir? Pero, claro, te gustará más trabajar. Claro que te gustará.

Tom se le quedó mirando un instante y dijo:

-¿A qué llamas tú trabajo?

-¡Qué! ¿No es eso trabajo?

Tom reanudó su blanqueo y le contestó, distraídamente:

-Bueno; puede ser que lo sea y puede que no. Lo único que sé es que le gusta a Tom Sawyer.

-¡Vamos! ¿Me vas a hacer creer que a ti te gusta?

La brocha continuó moviéndose.

-¿Gustar? No sé por qué no va a gustarme. ¿Es que le dejan a un chico blanquear una cerca todos los días?

Aquello puso la cosa bajo una nueva luz. Ben dejó de mordisquear la manzana. Tom, movió la brocha, coquetonamente, atrás y adelante; se retiró dos pasos para ver el efecto; añadió un toque allí y otro allá; juzgó otra vez el resultado. Y en tanto Ben no perdía de vista un solo movimiento, cada vez más y más interesado y absorto. Al fin dijo:

-Oye, Tom: déjame encalar un poco.

Tom reflexionó. Estaba a punto de acceder; pero cambió de propósito:

-No, no; eso no podría ser, Ben. Ya ves..., mi tía Polly es muy exigente para esta cerca porque está aquí, en mitad de la calle, ¿sabes? Pero si fuera la cerca trasera no me importaría, ni a ella tampoco. No sabes tú lo que le preocupa esta cerca; hay que hacerlo con la mar de cuidado; puede ser que no haya un chico entre mil, ni aun entre dos mil que pueda encalarla de la manera que hay que hacerlo.

-¡Quiá!... ¿Lo dices de veras? Vamos, déjame que pruebe un poco; nada más que una miaja. Si tú fueras yo, te dejaría, Tom.

-De veras que quisiera dejarte, Ben; pero la tía Polly... Mira: Jim también quiso, y ella no le dejó. Sid también quiso, y no lo consintió. ¿Ves por qué no puedo dejarte? ¡Si tú fueras a encargarte de esta cerca y ocurriese algo!...

-Anda..., ya lo haré con cuidado. Déjame probar. Mira, te doy el corazón de la manzana.

-No puede ser. No, Ben; no me lo pidas; tengo miedo...

-¡Te la doy toda!

Tom le entregó la brocha, con desgano en el semblante y con entusiasmo en el corazón. Y mientras el ex vapor Gran Misuri trabajaba y sudaba al sol, el artista retirado se sentó allí, cerca, en una barrica, a la sombra, balanceando las piernas, se comió la manzana y planeó el degüello de los más inocentes. No escaseó el material: a cada momento aparecían muchachos; venían a burlarse, pero se quedaban a encalar.

Para cuando Ben se rindió de cansancio, Tom había ya vendido el turno siguiente a Billy Fisher por una cometa en buen estado; cuando éste se quedó aniquilado, Johnny Miller compró el derecho por una rata muerta, con un bramante para hacerla girar; así siguió y siguió hora tras hora. Y cuando avanzó la tarde, Tom, que por la mañana había sido un chico en la miseria, nadaba materialmente en riquezas. Tenía, además de las cosas que he mencionado, doce tabas, parte de un cornetín, un trozo de vidrio azul de botella para mirar las cosas a través de él, un carrete, una llave incapaz de abrir nada, un pedazo de tiza, un tapón de cristal, un soldado de plomo, un par de renacuajos, seis cohetillos, un gatito tuerto, un tirador de puerta, un collar de perro (pero sin perro), el mango de un cuchillo y una falleba destrozada. Había, entretanto, pasado una tarde deliciosa, en la holganza, con abundante y grata compañía, y la cerca ¡tenía tres manos de cal! De no habérsele agotado la existencia de lechada, habría hecho declararse en quiebra a todos los chicos del lugar.

Fragmento extraido de "Las aventuras de Tom Sawyer". Capítulo II